Roland Portella, Laurent Gontier : « La capitalisation des savoir-faire en Afrique, enjeu stratégique et de puissance des champions économiques ! »

Roland Portella, Directeur exécutif de Dratigus Development * et Laurent Gontier, Président de LGC ** © DR & AP.P

 

« Nous le savons tous, le cash flow, la rentabilité financière, le niveau de trésorerie, les actifs matériels, etc., ne suffisent plus à déterminer la puissance d’une entreprise. Le positionnement stratégique et la pérennité d’une entreprise dépendra de plus en plus de la transformation de ses actifs immatériels en véritable capital immatériel.

Une contribution de
– Roland Portella, Directeur exécutif de Dratigus Development *
- Laurent Gontier, Président de LGC **

.

« Un capital immatériel constitué essentiellement par les connaissances et les compétences des collaborateurs et des dirigeants. Leurs savoir, leurs savoir-faire, leurs pratiques professionnelles constituent un patrimoine qui est au cœur de la création de valeur de l’entreprise et qui sera de plus en plus le moteur d’une croissance économique durable.

Selon nos expériences de terrain en tant qu’accompagnateur d’entreprises et de filières de production dans leurs stratégies de développement, nous estimons qu’en Afrique 60 % des grandes entreprises africaines ne valorisent pas suffisamment leurs potentiels immatériels en actifs et encore moins en capital immatériel.
Ce taux serait de 90% pour les PME africaines et de 30% pour les filiales 
des grands groupes étrangers établis en Afrique. De même au niveau des filières économiques et de production, les potentiels immatériels des activités des acteurs ne sont pas suffisamment valorisés.

D’une gestion « des compétences »
à une gestion « par les connaissances »

L’un des leviers majeurs du capital immatériel d’une organisation est la transformation de ses connaissances et savoir-faire (mode de production, process et expériences métiers, compétences stratégiques, créativité, R&D, innovations, brevets d’inventions, relation clientèle et fournisseurs, sous-traitance, RSE, production d’impact social et écologique, etc.) en patrimoine. Il s’agit de recenser, cartographier, transmettre et valoriser les savoir-faire en patrimoines et donc en création de richesses.

Pour réussir, cette évolution ne saurait se réduire à la mise en œuvre de techniques de management. Elle suppose d’introduire au cœur des préoccupations des directions et administrateurs d’entreprises la recherche d’une amélioration permanente du potentiel de compétences des salariés et une plus grande adéquation entre le projet stratégique de l’entreprise, son organisation, et l’évolution de ses connaissances. Il s’agit ainsi de passer d’une gestion « des compétences » à une gestion « par les connaissances ».

Cette gestion par les connaissances ouvre la perspective d’une convergence entre la recherche continue par les entreprises des organisations les mieux adaptées à un environnement marqué par l’incertitude et la concurrence, et l’aspiration des salariés à une meilleure prise en compte des performances liées à leurs connaissances et à leurs contributions.

Mais ceci n’est possible que si l’entreprise sait identifier, reconnaître et valoriser les savoirs, savoir-faire et comportements professionnels mobilisés.

Pour accompagner cette approche de « management par les connaissances », il est absolument nécessaire que les « référentiels de gestion et de gouvernance » induisent une évolution du statut des engagements financiers consentis au développement et à la sécurisation du patrimoine de connaissance de l’entreprise.
L’enjeu est de passer d’une vision « coût » (les ressources humaines sont une masse salariale) à une vision « investissement ».

Gérer connaissances et savoir-faire
comme un patrimoine

Les process RH en cours dans les entreprises se concentrent trop souvent plus sur l’emploi que sur le travail, sur les compétences à détenir pour occuper un poste plus que sur les connaissances et compétences détenues et mises en œuvre par les collaborateurs pour répondre aux exigences de leurs activités.

On ne parle pas ici de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui propose une approche structurelle construite à partir de la vision prescrite du travail, mais bien des capacités collectives que l’entreprise ou l’organisation devra et pourra mobiliser pour produire la performance recherchée ; c’est une approche fonctionnelle qu’il faut adopter, c’est-à-dire une démarche qui part de la réalité du travail, de la contribution.

Une démarche qui positionne les collaborateurs, et leurs compétences techniques, relationnelles et comportementales, comme le principal facteur d’alignement entre la stratégie d’une entreprise et sa performance.

La problématique se pose en Europe où les entreprises européennes perdent chaque année plus de 20 % de leurs expériences métiers et savoir-faire, notamment lors des restructurations et des départs à la retraite. En Afrique, ce taux est évalué à peu près à 40 %. Les crises systémiques comme les crises financières et les crises sanitaires, d’hier et d’aujourd’hui, peuvent complexifier pour les entreprises qui se retrouveraient un peu désorganisées, la perte de la maîtrise des connaissances et savoir-faire. D’où l’impérieuse nécessité de les préserver et de les gérer en mode patrimoine.

La période de très forte tension sur les organisations liée à la pandémie que nous venons de vivre a montré l’importance et parfois l’urgence d’identifier, de documenter et de capitaliser les savoir-faire stratégiques pour pouvoir les rendre disponibles, accessibles et opérationnels.

Un gage d’attractivité des investissements

La valorisation des savoir-faire n’est plus une question de simple management opérationnel, traité ainsi depuis trente ans par la science des organisations et les cabinets de management. Il s’agit désormais d’une question éminemment stratégique et de compétitivité pour tout type d’Organisation (entreprise, organisme financier, institution de développement, grosses ONG, etc.). Il est donc crucial que les présidents, directeurs généraux, conseil d’administration, comités exécutifs puissent définir des stratégies de valorisation et de capitalisation des savoir-faire et connaissance de leurs organisations.

Pour les secteurs d’activités, filières économiques et de production, l’une des conditions de leurs structurations, est que les organes représentatifs et leurs comités stratégiques (s’ils existent), définissent des démarches et orientations de capitalisation des savoir-faire
Les entreprises qui auront valorisé et capitalisé leurs patrimoines savoir-faire et connaissances, pourront ainsi augmenter leurs valeurs économiques. Ce qui sera un avantage lorsqu’elles seront sujettes à des opérations de haut de bilan, d’alliances stratégiques. Pour des territoires et leurs filières économiques, la valorisation des patrimoines savoir-faire, est gage d’attractivité des investissements. D’où la nécessité de faire monter en gamme les clusters, zones et parcs industriels, par la valorisation de connaissances et savoir-faire en plus de la production manufacturière et technologique

Un paradoxe de l’Afrique : le manque de valorisation des savoir-faire dans la production des matériaux écologiques
Lors d’un cycle d’études sur les savoirs et savoir-faire que le club socio-économique la Coordination pour l’Afrique de Demain (CADE) avait organisé en 2012, des professionnels de l’immobilier étaient venus démontrer des connaissances et savoir-faire de production de matériaux écologiques dans certains territoires d’Afrique.

Malheureusement le manque de valorisation de ces pratiques endogènes, le manque de moyens des centres techniques travaillant sur la résistance de matériaux, ne permettent pas d’avoir d’offres pérennes et de filières industrielles de matériaux écologiques. Et pourtant le potentiel de constructions immobilières et d’infrastructures bioclimatiques, est important, à l’heure du grand paradigme sur les villes durables ! La demande semble prête, les architectes, promoteurs et constructeurs immobiliers, cherchent à davantage intégrer ses matériaux écologiques dans leurs ouvrages.

Le défi du renouvellement des compétences

Un exemple européen de pertes des savoir-faire
et ses conséquences :

- L’ensemble des filières est concerné par le risque de perte des connaissances stratégiques ;

Les 3/4 des connaissances mises en œuvre par les collaborateurs ne sont pas connues par l’entreprise ;

Plus de 1/3 des managers disent être exposés à un risque de perte de compétences clés.

La performance de la multinationale comme de la PME repose sur un patrimoine extrêmement important de connaissances scientifiques, de savoir-faire techniques et organisationnels.

La difficulté de recrutement, la dissémination des savoirs et savoir-faire liés aux mobilités organisationnelles, le départ en retraite de collaborateurs ingénieurs, experts ou techniciens, font que ce patrimoine de connaissances est fragilisé et le renouvellement des compétences est un véritable défi.

– Le remplacement d’un salarié « expert » à son poste coûte 4 fois son salaire annuel (coût direct et coût indirect).

- Un débutant a une productivité divisée par 5 par rapport au senior qu’il remplace

À titre d’exemple, pour la filière nucléaire particulièrement exposée à ce risque et attentive à la gestion des expertises, concernant les chantiers de démantèlement des unités, l’Agence de Sûreté Nucléaire exprime « … des risques liés à la perte de mémoire de conception et d’exploitation (…) et au maintien des compétences sur des chantiers long de plus de dix ans … »

Élaborer des dispositifs de gestion
des connaissances stratégiques

Fort de nos expériences en stratégie de croissance, développement des processus métiers, nous avons développé et faisons la promotion de systèmes, logiciels et plateformes interactives de capitalisation des patrimoines connaissances et savoir-faire. Ces outils permettent de d’élaborer des dispositifs de gestion des connaissances stratégiques pour une organisation plus compétitive, c’est-à-dire : améliorer son efficacité organisationnelle, sa productivité hors coût par une gestion appropriée du patrimoine de connaissances stratégiques.

La valorisation, puis la capitalisation des connaissances et des savoir-faire d’une entreprise et d’une Organisation, concourt avec substance à :
- valoriser ses actifs immatériels ;
- sécuriser ses processUS de production et garantir sa performance actuelle et future ;
- une meilleure valorisation économique ;
- accroître son positionnement compétitif et de leader ;
- améliorer sa gouvernance ;
- détenir un socle de résilience et de patrimoine économique face aux crises systémiques ;
- une meilleure structuration de filières stratégiques et d’avenir. »
……

* Roland Portella, Directeur exécutif de Dratigus Development, spécialiste en stratégie de croissance des entreprises, levée de capitaux, organisation de partenariats stratégiques et technologiques, structuration des filières de production ; président de la CADE (Coordination pour l’Afrique de Demain)

** Laurent Gontier, Président de LGC, spécialiste dans le management de la transformation des organisations, développement et valorisation du patrimoine humain ; Co-fondateur de la sté KIP, spécialisée dans la gestion, développement et la capitalisation des connaissances stratégiques et critiques.

Contact pour information complémentaire :
dratigusdev@dratigus.com

 

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Juriste d’affaires Ohada / Journaliste-Communicant/ Secrétaire Générale de l'Union de la Presse Francophone - UPF section France